Leituras e reverberaturas 20261109

A transformação tecnológica está a alterar profundamente a forma como trabalhamos, comunicamos, protegemos e exercemos autoridade. Mas, à medida que a inteligência artificial, os sistemas autónomos, as novas ameaças digitais e as tecnologias de defesa ganham espaço, torna-se cada vez mais importante discutir uma questão essencial: estamos a desenvolver a capacidade de acompanhar a mudança ou apenas a acumular ferramentas para tentar responder-lhe?

A segurança já não se limita a proteger sistemas. Inclui a capacidade de preservar a confiança, a autonomia, a integridade da informação e a liberdade de decisão. O debate sobre quando, como e porquê abandonar a Internet ultrapassa a dimensão tecnológica e convoca questões de dependência, privacidade, soberania e cidadania digital.

No domínio da segurança e defesa, os desafios são igualmente expressivos. O relatório da Defense Intelligence Agency sobre os desafios de segurança no espaço em 2026 e a reflexão da NATO sobre guerra cognitiva mostram como o espaço e a dimensão cognitiva se tornaram domínios estratégicos de competição. A tecnologia laser aplicada à neutralização de drones ilustra, por outro lado, uma realidade recorrente: desenvolver uma capacidade inovadora é apenas parte do desafio; garantir a sua fiabilidade, manutenção e disponibilidade operacional é outra, como revela esta análise sobre o sistema de lasers do Pentágono.

A cibersegurança enfrenta uma transformação semelhante. A integração de agentes de inteligência artificial nos processos organizacionais cria novas oportunidades, mas também novas superfícies de risco. Não basta perguntar o que estes agentes conseguem fazer. É necessário perceber a que informação acedem, que decisões podem executar, que limites respeitam e quem responde pelas suas ações. As três questões essenciais para proteger agentes de IA e a reflexão sobre uma estratégia de segurança capaz de resistir a 2027 ajudam a enquadrar esta mudança: a segurança terá de combinar prevenção, resiliência, governação e capacidade de recuperação.

Esta exigência de responsabilidade é particularmente relevante nas organizações policiais. A adoção de inteligência artificial não pode ser reduzida à eficiência operacional ou à automatização de tarefas. Exige princípios claros de governação, transparência, supervisão humana e prestação de contas. A reflexão sobre governação responsável para o futuro da IA na atividade policial é, por isso, particularmente oportuna. E levanta questões que vão além da tecnologia: poderá uma máquina pedir desculpa? Poderá contribuir para a resolução de conflitos e reclamações sem desumanizar a relação entre cidadãos e polícia? A inovação só será verdadeiramente transformadora se reforçar a legitimidade e a confiança nas instituições.

Também a transformação organizacional merece ser olhada para além do entusiasmo em torno da inteligência artificial. Como sugere a reflexão sobre a transformação começar no workflow, e não na IA, a mudança começa muitas vezes na forma como o trabalho está organizado, nos processos que se repetem e nas decisões que podem ser simplificadas. A tecnologia deve servir a transformação do trabalho, e não apenas digitalizar ineficiências existentes.

É aqui que a liderança assume um papel determinante. Estar no terreno, compreender a realidade das equipas e conhecer os processos concretos continua a fazer a diferença. A reportagem do ECO sobre uma CEO que descarrega paletes e verifica caixas recorda-nos que a proximidade não é um gesto simbólico: é uma forma de obter informação, identificar problemas e tomar decisões mais ajustadas. Do mesmo modo, a segurança psicológica como prioridade da liderança e a felicidade no trabalho não são temas acessórios. Influenciam a capacidade de aprender, colaborar, inovar e sustentar resultados.

Por fim, a infraestrutura que suporta a inteligência artificial também merece atenção. Quem paga os custos energéticos, tecnológicos e económicos desta expansão? Como se distribuem os benefícios e os encargos? A análise da BCG sobre quem suporta os custos da infraestrutura de IA recorda-nos que a transformação digital tem custos materiais e escolhas estratégicas que não podem ser ignoradas. Também a reflexão sobre qualidade e desempenho organizacional, presente no relatório da APQ, ajuda a enquadrar a importância de uma gestão orientada para a melhoria contínua.

A ideia que atravessa estas leituras é simples: a tecnologia amplia capacidades, mas não substitui a responsabilidade de quem a concebe, governa e utiliza. O verdadeiro progresso não será medido apenas pela velocidade de adoção ou pelo grau de automatização, mas pela capacidade de construir organizações mais seguras, competentes, humanas e confiáveis.

Para Ler e Reverberar

• When, How, and Why to Abandon the Internet?

• Challenges to Security in Space 2026 — Defense Intelligence Agency

• The Pentagon Has Figured Out How to Shoot Down Drones With Lasers. Keeping Them Working Is Another Story

• Chief Scientist Report: Cognitive Warfare — NATO

• 3 Questions for Securing AI Agents

• What a Security Strategy That Survives 2027 Looks Like

• Governance at the Speed of Need: Why Responsible Governance Is the Foundation for Policing’s AI Future

• Can a Machine Say Sorry? AI, Dispute Resolution and Restorative Justice in Police Complaints

• Who Pays for AI Infrastructure? — BCG

• Relatório da APQ — Portugal

• Uma CEO a descarregar paletes e a verificar caixas: estar no terreno faz realmente a diferença? — ECO

• The Difference Isn’t Talent. It’s Safety: Leadership First

• Felicidade no Trabalho — Executiva

• A Transformação Começa no Workflow, Não na IA — Factis

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Leituras e reverberaturas 20261102

Esta semana proponho um tema que merece ocupar o centro da edição: a segurança e a transformação das organizações começam nas pessoas que as fazem funcionar.

A inteligência artificial, a preparação para as ciberameaças, a inovação policial e a transição energética exigem novas capacidades. Mas os textos sobre bem-estar nas forças policiais, inteligência emocional, confiança e desenvolvimento de líderes introduzem uma dimensão essencial: não há transformação sustentável sem pessoas preparadas, saudáveis, confiantes e capazes de exercer julgamento.

A prontidão começa nas pessoas. A segurança, a inovação e a transformação das organizações têm um denominador comum: as pessoas.

A inteligência artificial acelera decisões, a tecnologia amplia capacidades e as ameaças tornam-se mais sofisticadas. Mas, perante esta mudança, há uma pergunta que merece ser colocada: estamos a preparar as organizações para o futuro ou apenas a equipá-las para responder às exigências do presente?

Nesta edição, cruzo três dimensões que considero inseparáveis: prontidão operacional, liderança e bem-estar humano.

Da prevenção à prontidão: a nova exigência da segurança

Durante muito tempo, a cibersegurança foi pensada sobretudo em torno da prevenção. Proteger sistemas, reduzir vulnerabilidades e impedir incidentes continua a ser fundamental. Mas, num contexto de ameaças em permanente evolução, a verdadeira capacidade de segurança mede-se também pela preparação para responder, recuperar e continuar a operar.

A reflexão sobre cibersegurança em 2027: prontidão, e não apenas prevenção aponta precisamente nessa direção.

A inteligência artificial agêntica acrescenta uma nova camada de complexidade. Os agentes podem aceder a informação, utilizar ferramentas e executar ações em sistemas organizacionais. Isso significa que uma falha de segurança pode deixar de ser apenas uma fuga de informação e passar a ter consequências operacionais concretas.

As recomendações da ISACA para a segurança dos agentes de IA são particularmente relevantes: inventariar agentes, definir responsabilidades, limitar privilégios, proteger dados e memória, monitorizar comportamentos e exigir supervisão humana nas ações de maior risco. A segurança deve acompanhar todo o ciclo de vida da tecnologia, não surgir apenas depois da sua implementação.

A ameaça dos deepfakes exige uma abordagem semelhante. A nova especificação técnica da ETSI procura reduzir o risco de geração de conteúdos sintéticos prejudiciais, reforçando a prevenção, a supervisão e a responsabilização dos operadores de sistemas de IA. É uma evolução importante: em vez de nos limitarmos a detetar conteúdos manipulados depois de produzidos, importa reduzir o risco desde a conceção. A nova norma europeia para reduzir a produção de deepfakes prejudiciais.

Polícia do futuro: tecnologia, ciência e bem-estar

A edição 4 da revista Policing Tomorrow, dedicada ao bem-estar, oferece uma perspetiva especialmente interessante: a inovação policial não pode ser avaliada apenas pela sua capacidade de melhorar a eficácia operacional. Deve também considerar o impacto sobre os profissionais que a utilizam.

A investigação sobre tecnologia wearable e bem-estar policial explora o potencial dos dispositivos e dos dados biométricos para compreender fatores como sono, stress e saúde. A oportunidade é relevante, mas exige prudência: a recolha de dados pessoais e de saúde deve ser acompanhada por regras claras de privacidade, consentimento, finalidade e utilização. A tecnologia pode ajudar a cuidar, mas não pode transformar-se num instrumento de vigilância permanente.

A mesma edição aborda a necessidade de repensar a saúde mental na atividade policial, reconhecendo que a exposição a incidentes críticos, a pressão operacional, os turnos e os fatores organizacionais têm consequências que não podem ser ignoradas.

O tema é aprofundado pelo trabalho do Oscar Kilo, o serviço nacional de bem-estar policial do Reino Unido, através de estudos sobre os fatores que influenciam o bem-estar nas forças policiais. O seu estudo nacional sobre o bem-estar no policiamento merece atenção porque coloca a discussão para além das iniciativas pontuais: importa compreender as condições de trabalho, a cultura, a liderança e os fatores que contribuem para a sustentabilidade das carreiras.

A mensagem é inequívoca: o bem-estar dos profissionais não é um benefício acessório; é uma condição da capacidade operacional e da sustentabilidade institucional.

E a tecnologia pode ser parte da resposta. A iniciativa PoliceAI: construir o futuro do policiamento mostra como a inteligência artificial começa a integrar a reflexão sobre o futuro das organizações policiais. O desafio será garantir que a inovação reforça a capacidade dos profissionais, melhora a qualidade do serviço e preserva a responsabilidade humana.

Liderar é preparar pessoas e organizações

A tecnologia pode transformar processos, mas não substitui a necessidade de liderança. E a liderança não se resume à capacidade de tomar decisões: implica desenvolver pessoas, criar confiança e preparar a organização para contextos que ainda não conhecemos.

A pergunta de Jacob Morgan — de onde virão os futuros líderes? — é particularmente pertinente num momento em que as competências exigidas mudam rapidamente. Talvez seja necessário olhar menos para os percursos tradicionais e mais para a capacidade de aprender, adaptar-se, mobilizar equipas e assumir responsabilidade.

A inteligência emocional também merece lugar nesta reflexão. A ligação entre inteligência emocional e prática interior convida a considerar dimensões como autoconsciência, atenção, empatia e autorregulação. Em ambientes de pressão, estas competências não são acessórios de uma liderança humanizada: influenciam a forma como se escuta, se comunica e se decide.

Por outro lado, a retenção de talento não depende apenas da remuneração. A reflexão sobre porque é que os melhores profissionais saem recorda-nos a importância do reconhecimento, do propósito, da autonomia, das oportunidades de desenvolvimento e da qualidade da liderança.

É também por isso que o bem-estar, a cultura organizacional e a experiência tecnológica dos profissionais devem ser pensados em conjunto. Não faz sentido pedir iniciativa e inovação a pessoas que trabalham com ferramentas inadequadas, processos desnecessariamente complexos ou ambientes em que não se sentem ouvidas.

Inovar no setor público: transformar para servir melhor

A inovação pública tem um desafio adicional: produzir resultados que sejam percebidos pelos cidadãos, sustentáveis para as instituições e compatíveis com a confiança democrática.

O relatório do European Public Sector Award 2025–26 mostra a diversidade de iniciativas europeias que procuram melhorar a governação, os serviços públicos e a capacidade de resposta das administrações. O relatório geral EPSA 2025–26 é uma fonte útil para identificar práticas, aprender com outras administrações e perceber como a inovação pode gerar valor público. 

Também a transição energética deve ser entendida como uma questão de estratégia organizacional, e não apenas ambiental. A capacidade de antecipar mudanças, gerir recursos e integrar sustentabilidade nas decisões será cada vez mais determinante para a resiliência das instituições e das empresas.

No fundo, estes temas convergem numa mesma ideia: a inovação só tem verdadeiro valor quando melhora a capacidade de cumprir a missão, fortalece a confiança e cria melhores condições para as pessoas trabalharem.

Preparar o futuro não é apenas antecipar ameaças ou adquirir tecnologia. É desenvolver organizações capazes de aprender, proteger, cuidar e decidir — mesmo quando a pressão aumenta e as respostas não são evidentes.

Para Ler e Reverberar

• Cibersegurança em 2027: prontidão, não apenas prevenção

• ISACA: recomendações para proteger agentes de IA

• ETSI: nova norma para reduzir deepfakes prejudiciais

• Tecnologia wearable e bem-estar policial

• Repensar a saúde mental na atividade policial

• Oscar Kilo: o que influencia o bem-estar nas forças policiais

• PoliceAI: construir o futuro do policiamento

• De onde virão os futuros líderes?

• Porque é que os melhores profissionais saem?

• European Public Sector Award 2025–26: relatório geral

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Leituras e reverberaturas 20261026

A inteligência artificial acelera. Quem continua a decidir?

A tecnologia está a mudar a forma como trabalhamos, protegemos informação, organizamos serviços públicos e lideramos pessoas. Mas, por detrás de todas estas transformações, há uma questão que permanece: quanto mais delegamos às máquinas, mais importante se torna saber o que não devemos delegar.

Esta não é apenas uma discussão sobre inteligência artificial. É uma discussão sobre responsabilidade, soberania, confiança e capacidade de adaptação.

Mais inteligência artificial. Mais responsabilidade humana.

A inteligência artificial está a passar da produção de respostas para a execução de tarefas e processos. Os agentes de IA prometem ganhos de produtividade, mas também levantam questões sobre autonomia, supervisão e responsabilização.

A análise da BCG sobre como transformar a IA agêntica em valor aponta para a importância de combinar aplicação tecnológica com clareza estratégica. Investir mais não significa, automaticamente, obter melhores resultados.

É aqui que a governação se torna decisiva. O Fórum Económico Mundial sublinha que os líderes precisam de avaliar as recomendações da IA à luz das suas consequências reais, estabelecer limites e assegurar supervisão humana significativa. A MIT Sloan Management Review aprofunda esta preocupação ao defender sistemas que preservem o julgamento humano nos momentos em que mais importa.

O desafio não consiste em manter uma pessoa formalmente "no circuito". Consiste em garantir que essa pessoa tem competência, contexto, autoridade e tempo para questionar a máquina e contrariar as suas conclusões quando necessário.

A responsabilidade não desaparece quando automatizamos uma decisão. Muda de lugar — e exige uma governação mais consciente.

Soberania não é isolamento

A mesma reflexão aplica-se à tecnologia de que dependem os Estados e as organizações. A Europa procura reforçar a sua soberania digital, reduzir vulnerabilidades e desenvolver capacidades próprias. Mas existe uma tensão inevitável: como ganhar autonomia sem perder os benefícios da cooperação internacional?

A reflexão sobre a soberania tecnológica entre a defesa da autonomia e o risco de isolamento coloca o problema no plano certo. Soberania não significa produzir tudo dentro das próprias fronteiras. Significa compreender dependências, preservar alternativas e conseguir tomar decisões sem ficar excessivamente condicionado por terceiros.

Esta questão é particularmente relevante para os serviços públicos. A iniciativa Interoperable Europe aponta para a importância de serviços digitais capazes de funcionar de forma articulada entre administrações e países.

Modernizar não é apenas digitalizar procedimentos existentes. É repensar processos para que a informação circule de forma segura, os serviços sejam mais simples e os cidadãos não tenham de suportar o custo da fragmentação administrativa.

Segurança: antecipar, responder e continuar a missão

A evolução da inteligência artificial também transforma o cibercrime e as capacidades de defesa. A velocidade das máquinas pode beneficiar a proteção, mas também facilitar ataques mais rápidos, sofisticados e escaláveis.

A análise da cibersegurança na era da IA ajuda a enquadrar esta nova realidade. A resposta não pode limitar-se à aquisição de ferramentas: exige capacidade de antecipação, competências especializadas, colaboração e decisões informadas.

Há ainda ameaças que exigem pensar a longo prazo. O relatório da Europol sobre «Harvest Now, Decrypt Later» aborda o risco de informação cifrada hoje poder ser recolhida e decifrada no futuro, quando existirem capacidades tecnológicas mais avançadas. A preparação para a transição para a criptografia pós-quântica é, por isso, uma questão estratégica que não deve ser adiada até a ameaça se tornar imediata.

No setor policial, a transformação digital tem também uma dimensão operacional e humana. Um estudo de benchmarking sobre a experiência digital das forças policiais britânicas reuniu perspetivas de mais de 8.000 profissionais. Os resultados destacam problemas relacionados com sistemas fragmentados, integração, formação e apoio, bem como a ligação entre a experiência digital, o bem-estar e a intenção de permanecer na organização.

A lição é importante: a tecnologia que não ajuda quem está no terreno pode tornar-se mais um obstáculo à missão que deveria apoiar.

O futuro das organizações depende das pessoas que conseguem manter

A transformação não se mede apenas pela capacidade de atrair talento, mas também pela capacidade de o desenvolver, envolver e fixar.

A reflexão sobre porque é que os melhores profissionais saem, para além do salário remete-nos para fatores como reconhecimento, autonomia, liderança, oportunidades de crescimento e sentido do trabalho. A remuneração importa, mas nem sempre compensa uma experiência profissional que deixa de fazer sentido.

Num contexto em que a IA altera funções e competências, as organizações precisam de repensar também a forma como gerem pessoas e gerações. A pergunta não é simplesmente como aumentar a produtividade, mas como criar condições para que as pessoas continuem a aprender, contribuir e encontrar propósito. Esta preocupação liga-se ao exercício de prospetiva apresentado no relatório REPLAN — Portugal Perspetiva: antecipar o futuro não é tentar adivinhar uma única trajetória. É explorar cenários, reconhecer incertezas e preparar decisões que continuem a fazer sentido em diferentes contextos.

O mesmo princípio vale para a reforma das instituições. A análise da Global Initiative sobre o teste decisivo à reforma policial aborda a tensão entre a proximidade e a responsabilização local, por um lado, e a capacidade de responder a redes criminosas que ultrapassam fronteiras, por outro. A questão central não é apenas como reorganizar estruturas, mas como garantir melhores resultados para as comunidades.

Uma organização preparada para o futuro não é a que prevê tudo. É a que desenvolve capacidade para aprender, ajustar-se e agir quando o futuro não corresponde ao plano.

Para Ler e Reverberar

• A fórmula para criar valor com IA agêntica — BCG

• Liderança e governação da IA — Fórum Económico Mundial

• Preservar o julgamento humano na IA responsável — MIT Sloan

• Soberania tecnológica: autonomia sem isolamento

• Serviços públicos digitais interoperáveis na Europa

• Cibersegurança na era da inteligência artificial

• Europol: Harvest Now, Decrypt Later

• Experiência digital nas forças policiais britânicas

• Porque saem os melhores profissionais?

• REPLAN — Portugal Perspetiva

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Leituras e reverberaturas 20261019

Há uma pergunta que atravessa hoje a tecnologia, a segurança, a liderança e o futuro do trabalho: quando tudo muda depressa, o que nos permite continuar a decidir bem?

A resposta não está numa ferramenta isolada, num novo modelo de inteligência artificial ou num plano estratégico bem escrito. Está na combinação entre conhecimento, competências, confiança, capacidade de adaptação e sistemas suficientemente robustos para continuarem a funcionar quando as condições deixam de ser favoráveis.

A discussão europeia sobre soberania tecnológica tornou-se urgente. Depender de infraestruturas, plataformas ou fornecedores que não controlamos pode criar vulnerabilidades que vão muito além da dimensão técnica. A questão é saber até que ponto conseguimos compreender, adaptar, manter e governar as tecnologias de que dependemos.

O relatório da Linux Foundation sobre o ecossistema de open source na Europa ajuda a enquadrar esta discussão: o software de código aberto pode contribuir para a autonomia, a inovação e a colaboração, embora não elimine, por si só, dependências tecnológicas, custos de manutenção ou riscos de segurança. A soberania não significa construir tudo internamente; significa ter capacidade de escolha e evitar dependências que condicionem decisões essenciais. Vale a pena explorar o panorama europeu do software de código aberto e a reflexão sobre a nova urgência da soberania tecnológica europeia.

Esta lógica aplica-se igualmente à inteligência artificial. Adotar soluções avançadas não é suficiente: é necessário compreender os seus limites, avaliar os dados que utilizam, definir responsabilidades e saber quando não devemos aceitar uma recomendação automatizada. O artigo The Question AI Cannot Skip convida a olhar para aquilo que nenhuma automatização dispensa: formular a pergunta certa antes de procurar a resposta.

No ensino, esta exigência torna-se especialmente importante. As orientações apresentadas pelo Ministério da Educação para a utilização da IA nas escolas levantam uma questão que ultrapassa a sala de aula: como integrar ferramentas que podem apoiar a aprendizagem sem comprometer o pensamento crítico, a autonomia e a responsabilidade? As orientações para a utilização da inteligência artificial nas escolas portuguesas estão em consulta pública. São relevantes precisamente porque a literacia digital não deve ser confundida com a simples capacidade de utilizar aplicações.

A verdadeira maturidade tecnológica começa quando sabemos utilizar, questionar e, se necessário, contrariar a tecnologia.

A mesma ideia aplica-se à segurança. Durante muito tempo, a cibersegurança foi tratada sobretudo como uma questão de proteção: impedir intrusões, reduzir vulnerabilidades e evitar incidentes. Tudo isso continua a ser indispensável. Mas, perante ameaças crescentemente complexas, importa acrescentar outra pergunta: se alguma coisa falhar, conseguimos continuar a cumprir a nossa missão?

É esta passagem da proteção para a resiliência operacional que merece atenção. A reflexão sobre o que realmente significa passar da cibersegurança à resiliência operacional ajuda a colocar o foco não apenas na prevenção, mas também na preparação, resposta, recuperação e aprendizagem após um incidente.

O ENISA Threat Landscape 2026 oferece um enquadramento para compreender a evolução das ameaças digitais. Porém, a leitura estratégica destes riscos exige mais do que tecnologia: requer governação, competências distribuídas, planos testados e capacidade de coordenação entre áreas que, demasiadas vezes, trabalham em silos.

A segurança interna europeia ilustra bem esta interdependência. A introdução de um novo tipo de alerta no Sistema de Informação Schengen procura reforçar a partilha de informação relevante para a segurança. Em paralelo, a análise da Europol sobre lacunas na perícia digital chama a atenção para a necessidade de capacidades técnicas, processos e competências que acompanhem a evolução da criminalidade. São duas faces da mesma realidade: a informação só gera valor quando pode ser partilhada de forma adequada, interpretada com rigor e convertida em ação. Estas duas leituras merecem lugar na agenda de quem trabalha em segurança e justiça: o novo alerta no Sistema de Informação Schengen e a análise da Europol às lacunas na perícia digital.

A lição é clara: a resiliência não nasce no momento da crise. Constrói-se antes, através de competências, interoperabilidade, confiança e preparação.

É fácil medir a adoção de uma ferramenta, o tempo poupado ou o número de processos automatizados. Mais difícil é perceber se uma organização está realmente a desenvolver pessoas capazes de lidar com a complexidade.

A formação em cibersegurança destinada a executivos e responsáveis, promovida no âmbito da colaboração entre o CNCS e a NAU, aponta para uma necessidade fundamental: a segurança não pode ser delegada exclusivamente aos especialistas. Quem toma decisões precisa de compreender os riscos, fazer as perguntas certas e assumir a responsabilidade que corresponde à sua função. Conheça a iniciativa de formação em cibersegurança para executivos e responsáveis.

Mas o desenvolvimento de competências não se esgota na especialização técnica. Os profissionais do futuro precisarão de profundidade numa área e capacidade para colaborar com outras disciplinas — a lógica do perfil em T (T-shaped). A especialização permite resolver problemas complexos; a amplitude de conhecimentos ajuda a compreender o contexto, comunicar com outras equipas e reconhecer quando é necessário pedir ajuda. A reflexão sobre o perfil T-shaped e o mercado de trabalho é um bom ponto de partida para pensar esta combinação.

A própria função de formação e desenvolvimento está a mudar. O modelo de competências para responsáveis de formação apresentado pela Training Industry ajuda a refletir sobre a evolução de uma função tradicionalmente centrada em cursos para uma atuação mais ligada à estratégia, ao desempenho e ao desenvolvimento organizacional. Consulte o modelo de competências para gestores de formação.

A questão deixa de ser apenas quantas horas de formação oferecemos. Passa a ser: que capacidade estamos a criar, que comportamentos conseguimos transformar e que resultados se tornam possíveis graças a essa aprendizagem?

É aqui que a ideia de retorno sobre a informação ganha relevância. Num contexto de abundância informativa, recolher mais dados, ler mais relatórios ou frequentar mais formações não garante melhores decisões. O valor surge quando a informação é selecionada, compreendida, relacionada com o contexto e convertida em conhecimento útil. A reflexão sobre o ROI — Return on Information convida-nos a medir não apenas o acesso à informação, mas aquilo que conseguimos fazer com ela.

Liderar também é gerir energia, atenção e saúde. Nenhuma organização consegue sustentar a transformação se ignorar o estado das pessoas que a tornam possível.

A campanha da Agência Europeia para a Segurança e Saúde no Trabalho, dedicada a locais de trabalho saudáveis e à saúde mental, recorda que o bem-estar psicológico não é um benefício acessório. Está relacionado com a forma como o trabalho é concebido, como as exigências são distribuídas, como se exerce a liderança e como se responde a situações de pressão. A campanha Juntos pela saúde mental no trabalho 2026–2028 merece ser entendida como um convite à prevenção e à responsabilidade organizacional, não apenas como uma iniciativa de sensibilização.

Os dados globais reunidos no relatório da Gallup sobre saúde emocional acrescentam outra dimensão à conversa: compreender a experiência emocional das pessoas ajuda a contextualizar desafios de bem-estar, envolvimento e qualidade de vida. O State of the World’s Emotional Health 2026 pode ser um ponto de partida para aprofundar esta leitura.

Também no plano individual, a liderança exige consciência sobre a própria energia e capacidade de recuperação. A reflexão da MIT Sloan Management Review sobre a importância de um pacer para líderes de elevado desempenho chama a atenção para a necessidade de gerir o ritmo, sustentar o esforço e evitar que a exigência se transforme numa corrida sem pausas. Vale a pena ler Why Every High-Performing Leader Needs a Pacer.

Não se trata de reduzir a ambição. Trata-se de reconhecer que o desempenho sustentável depende de ritmos realistas, prioridades claras, recuperação e relações de trabalho saudáveis.

Esta preocupação não é separável dos grandes desafios de saúde. A iniciativa da The Lancet sobre ameaças globais à saúde convida a alargar a perspetiva e a reconhecer a ligação entre sistemas, riscos e respostas coletivas. A abordagem às ameaças globais à saúde ajuda a recordar que problemas complexos raramente respeitam fronteiras disciplinares ou institucionais.

A liderança como sistema — e não como atributo individual

É frequente associarmos os resultados de uma organização à qualidade dos seus líderes. Mas a liderança não acontece no vazio. Os comportamentos individuais são condicionados pela cultura, pelos incentivos, pelas estruturas, pelos processos e pela clareza das prioridades.

O estudo de caso da RBL sobre comportamentos de liderança associados a resultados para clientes e investidores reforça a importância de ligar o desenvolvimento da liderança aos resultados que a organização pretende alcançar.

Por isso, não basta promover líderes inspiradores. É necessário criar sistemas que tornem possível liderar bem: expectativas coerentes, competências adequadas, mecanismos de responsabilização, espaço para aprender e condições para transformar decisões em resultados.

Talvez seja este o verdadeiro ponto de encontro de todos os temas desta edição. A soberania tecnológica exige capacidade de escolha. A segurança exige capacidade de resposta. A formação exige capacidade de aplicar conhecimento. A saúde mental exige capacidade de trabalhar de forma sustentável. E a liderança exige capacidade de alinhar pessoas, decisões e sistemas em torno de um propósito comum.

A autonomia não é a ausência de dependências. É a capacidade de as compreender e gerir. A resiliência não é a ausência de falhas. É a capacidade de responder e recuperar. E a liderança não é ter todas as respostas. É criar as condições para que a organização consiga encontrá-las, em conjunto.

Para Ler e Reverberar

• O ecossistema europeu de software de código aberto

• CNCS e NAU: formação em cibersegurança para executivos e responsáveis

• ROI — Return on Information

• Novo alerta no Sistema de Informação Schengen

• Europol: lacunas na perícia digital

• EU-OSHA: saúde mental no trabalho, 2026–2028

• The Question AI Cannot Skip

• Orientações para a utilização da IA nas escolas portuguesas

• Soberania tecnológica: a nova urgência europeia

• Da cibersegurança à resiliência operacional

• RBL: comportamentos de liderança e resultados

• Modelo de competências para gestores de formação

• Why Every High-Performing Leader Needs a Pacer

• Gallup: State of the World’s Emotional Health 2026

• ENISA Threat Landscape 2026

• The Lancet: ameaças globais à saúde

• O perfil T-shaped no mercado de trabalho

• SHRM: da liderança de RH à liderança do bem-estar na era da IA

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Leituras e reverberaturas 202061012

Vivemos um tempo em que as organizações procuram ganhar velocidade, automatizar tarefas, incorporar inteligência artificial e antecipar ameaças. Mas há uma pergunta que merece ser feita antes de celebrarmos cada nova ferramenta: estamos realmente a transformar a organização ou apenas a fazer mais depressa aquilo que já fazíamos?

A diferença não é semântica. É estratégica.

A inteligência artificial está a deixar de ser apenas uma ferramenta de apoio para passar a executar tarefas, encadear decisões e atuar através de agentes. Isso obriga-nos a repensar processos, responsabilidades e formas de supervisão. O desafio já não consiste apenas em aprender a utilizar a tecnologia, mas em saber delegar-lhe trabalho sem delegar, inadvertidamente, o nosso discernimento. A reflexão sobre como liderar agentes de inteligência artificial ajuda a colocar esta mudança no plano da liderança: quando as máquinas passam a agir, os líderes têm de definir objetivos, limites, critérios de intervenção e mecanismos de responsabilização.

É também por isso que a discussão sobre operações de TI na era da IA não pode ficar confinada aos departamentos tecnológicos. A tecnologia altera a forma como o trabalho é distribuído, como os serviços são prestados e como os riscos se propagam. A produtividade pode aumentar, mas a margem para erros sistémicos também. Como alerta a reflexão sobre o tempo que a IA poupa — e os problemas que pode criar em segundos, a rapidez de execução não elimina a necessidade de controlo; pode, pelo contrário, tornar esse controlo ainda mais importante.

A questão central passa, então, por redesenhar o trabalho, e não apenas por acrescentar tecnologia ao trabalho existente. É este o sentido de repensar a organização e de procurar uma verdadeira coerência entre estratégia, estrutura, cultura e capacidades de liderança. A arquitetura da liderança e o seu alinhamento não são exercícios teóricos: ajudam a perceber se aquilo que a organização diz querer corresponde às competências que desenvolve, aos comportamentos que reconhece e às decisões que efetivamente toma.

Talvez seja aqui que muitos programas de mudança encontrem o seu maior obstáculo. A tecnologia pode ser adquirida, as ferramentas instaladas e os planos aprovados. Porém, se os incentivos, os processos, as competências e a cultura permanecerem inalterados, a transformação fica pela superfície. O trabalho da BCG sobre as razões pelas quais tantos programas de mudança falham recorda-nos que mudar não é simplesmente anunciar uma nova direção: é criar condições para que essa direção se traduza em comportamentos e resultados.

E há uma dimensão humana que não pode ser tratada como nota de rodapé. A próxima geração não procura necessariamente trabalhar menos; procura perceber melhor para "o que" trabalha. A reflexão de Carolina Martins sobre uma nova geração que não quer menos trabalho sem sentido toca num ponto essencial: o significado, a autonomia e a possibilidade de contribuir continuam a contar, mesmo num mundo cada vez mais automatizado.

O futuro do trabalho será também influenciado pela forma como combinamos presença, flexibilidade, colaboração e tecnologia. O relatório The Future of Work acrescenta uma perspetiva a esta discussão. A pergunta relevante não é apenas onde trabalhamos ou com que ferramentas, mas como organizamos o trabalho para que as pessoas consigam colaborar, aprender e produzir valor sem perder ligação ao propósito comum.

A transformação exige, por isso, uma liderança que não confunda controlo com clareza, nem autoridade com a obrigação de ter sempre todas as respostas. Liderar sem conhecer antecipadamente todas as soluções não é sinal de fraqueza. Pode ser uma demonstração de maturidade, desde que a incerteza seja acompanhada por direção, escuta, aprendizagem e responsabilidade. É esta a provocação presente em liderar sem ter todas as respostas.

Sob pressão, esta capacidade torna-se ainda mais decisiva. As equipas precisam de prioridades compreensíveis, confiança, coordenação e espaço para sinalizar problemas. Quando a pressão aumenta, a qualidade da liderança revela-se menos nos discursos e mais na forma como se tomam decisões, se distribui a carga de trabalho e se preserva a capacidade coletiva de agir. A reflexão sobre equipas sob pressão merece ser lida precisamente por isso.

Mas nenhuma transformação sustentável pode ignorar a segurança. A inteligência artificial amplia oportunidades, mas também altera o perfil de risco. A cibersegurança deixa de ser apenas uma questão técnica para se tornar uma condição de confiança, continuidade operacional e capacidade de decisão. As prioridades de cibersegurança apontadas pela Gartner para os CISO até 2027, o ENISA Threat Landscape 2026 e o relatório do Fórum Económico Mundial sobre o ponto de inflexão estratégico da cibersegurança em 2026 convergem num tema que merece atenção permanente: os riscos digitais evoluem com rapidez e exigem uma resposta que combine tecnologia, governação, competências e cooperação.

Esta resposta começa nas pessoas. A sensibilização não pode resumir-se a uma formação anual ou a uma lista de recomendações enviada por correio eletrónico. É necessário desenvolver competências práticas, capacidade de reconhecer ameaças e hábitos de segurança incorporados no trabalho quotidiano. A iniciativa da ENISA sobre competências dos trabalhadores em cibersegurança reforça a importância desta dimensão. A segurança é mais robusta quando deixa de ser vista como responsabilidade exclusiva dos especialistas e passa a integrar a cultura da organização.

E a ameaça não se limita ao espaço digital. A utilização de drones e o desenvolvimento de tecnologias de combate a sistemas não tripulados mostram como a inovação pode alterar, rapidamente, as condições de segurança no terreno. O exercício Falcon Peak, abordado pela Breaking Defense, ilustra a necessidade de aproximar experimentação, preparação operacional e resposta a cenários emergentes. A lição é mais ampla: não basta acompanhar a inovação, é preciso compreender as suas implicações práticas antes de sermos obrigados a reagir.

Ao mesmo tempo, a ciência procura novas formas de explorar problemas complexos. A expansão da iniciativa de biologia virtual da Biohub aponta para a utilização de abordagens computacionais no estudo de sistemas biológicos. E a própria noção de transformação, explorada pela Quanta Magazine, convida-nos a olhar para além das mudanças visíveis e a compreender os mecanismos profundos que permitem a um sistema evoluir.

É importante, contudo, não confundir capacidade demonstrada com fiabilidade universal. Os resultados de modelos de IA em avaliações específicas, como os apresentados no leaderboard HSS da Scale, devem ser lidos à luz do contexto, dos critérios de avaliação e das limitações de cada teste. Uma classificação pode informar uma escolha; não substitui uma avaliação adequada ao problema real.

A mesma prudência deve orientar a governação regulatória. O conteúdo da SANS sobre o Regulamento Europeu da Inteligência Artificial ajuda a manter a atenção sobre a relação entre inovação, risco e conformidade. A questão não é escolher entre inovar e regular, mas criar condições para inovar com responsabilidade, transparência e capacidade de prestação de contas.

No fundo, todos estes temas — IA, cibersegurança, liderança, organização do trabalho, ciência e segurança operacional — apontam para a mesma conclusão: a vantagem não pertence necessariamente a quem adota primeiro a tecnologia, mas a quem aprende a integrá-la melhor.

E talvez seja por isso que vale a pena terminar com uma nota aparentemente distante da gestão e da tecnologia: a música. A entrada do português Padre Guilherme no 79.º lugar do DJ Mag Top 100 DJs de 2026, noticiada pela DJ Mag e pela Beat FM, mostra como percursos improváveis podem cruzar universos que, à partida, pareciam separados. É também um lembrete de que a inovação nem sempre nasce de seguir o caminho esperado; por vezes, nasce da capacidade de combinar identidades, competências e linguagens de forma original.

Talvez seja essa a verdadeira exigência da liderança contemporânea: manter uma direção clara sem fechar a porta ao inesperado; usar tecnologia sem abdicar do pensamento crítico; exigir resultados sem perder de vista as pessoas; e preparar as organizações para o que ainda não conseguem antecipar.

Porque transformar não é acelerar por acelerar. É saber para onde ir, o que preservar, o que abandonar e como mobilizar pessoas para fazer diferente.

Para Ler e Reverberar

• Gartner: prioridades de cibersegurança até 2027

• Chatham House — documento de análise

• Como liderar agentes de inteligência artificial

• Alinhamento da arquitetura de liderança

• ENISA Threat Landscape 2026

• Scale HSS — avaliação de modelos de IA

• Uma nova geração que não quer menos trabalho sem sentido

• Repensar a organização — AESE

• Quanta Magazine — transformação

• ENISA: competências dos trabalhadores em cibersegurança

• PTSOC 20 — edição digital em português

• Liderar sem ter todas as respostas

• DJ Mag Top 100 DJs 2026 — com o português Padre Guilherme

• Equipas sob pressão

• Falcon Peak: tecnologia contra drones em cenários urbanos

• Fórum Económico Mundial: o ponto de inflexão estratégico da cibersegurança

• Biohub: expansão da iniciativa de biologia virtual

• SANS: Regulamento Europeu da Inteligência Artificial

• Operações de TI na era da inteligência artificial

• A IA poupa horas, mas pode criar problemas em segundos

• The Future of Work

• BCG: porque falham tantos programas de mudança

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Leituras e reverberaturas 20261006

Há uma mudança silenciosa a acontecer naquilo que esperamos de um líder. Durante muito tempo, liderança esteve associada sobretudo a experiência, conhecimento, capacidade de decisão e autoridade. Hoje, isso já não chega.

Um líder pode ser excelente na sua área e, ainda assim, não conseguir perceber uma deepfake. Pode tomar decisões rápidas sem perceber a qualidade da informação que as sustenta. Pode dominar a estratégia e não compreender a tecnologia que está a alterar o seu negócio. Pode ter autoridade formal e não conseguir gerar confiança. O problema já não é apenas saber. É saber interpretar. E, talvez por isso, uma das competências estratégicas da liderança contemporânea seja aquilo a que podemos chamar acumen: a capacidade de compreender o contexto suficientemente bem para tomar melhores decisões.

O Digital Acumen Whitepaper, da Board Acumen, coloca uma questão especialmente relevante para quem lidera organizações: quanto precisa um líder de saber sobre tecnologia?

A resposta não deveria ser “precisa de ser especialista”. Um CEO, dirigente ou comandante não precisa necessariamente de programar. Mas precisa de compreender o suficiente para perguntar:

• Que problema estamos realmente a resolver?

• Que dados sustentam esta decisão?

• Que riscos estamos a assumir?

• Que dependências estamos a criar?

• O que acontece se o sistema falhar?

• Quem controla a tecnologia?

• Que competências teremos de desenvolver?

Digital acumen não é transformar líderes em técnicos. É evitar que decisões estratégicas sobre tecnologia sejam tomadas sem compreensão estratégica da tecnologia.

Esta questão torna-se ainda mais importante quando olhamos para a desinformação. O Dicionário da Desinformação, em versão portuguesa, ajuda precisamente a compreender o vocabulário de um fenómeno que já não é periférico. Desinformação, manipulação, conteúdo sintético, deepfakes, narrativas falsas e amplificação algorítmica passaram a fazer parte do ambiente em que decidimos. E isso altera o conceito de literacia. Não basta saber ler. É necessário saber avaliar aquilo que estamos a ler. Não basta receber informação. É necessário compreender quem a produz, com que intenção e através de que mecanismos chega até nós. 

Para os líderes, isto é ainda mais importante. Porque uma decisão errada baseada numa informação errada pode ter consequências muito maiores quando tomada por quem possui poder institucional.

É por isso que me parece especialmente interessante olhar para o documento da APG sobre liderança. Independentemente do modelo concreto, há uma ideia que atravessa muitas abordagens contemporâneas à liderança: liderar não é apenas decidir. É criar as condições para que boas decisões possam acontecer. Isso implica contexto. Informação. Confiança. Competências. Responsabilidade. E capacidade para questionar.

Talvez o líder do futuro seja menos aquele que tem todas as respostas e mais aquele que sabe fazer as perguntas certas às pessoas certas, no momento certo.

Esta reflexão ganha uma dimensão humana importante quando lemos o relatório da United Nations University sobre saúde mental e bem-estar dos jovens num mundo incerto. Estamos a pedir às novas gerações que se adaptem a um mundo caracterizado por transformação tecnológica acelerada, incerteza económica, alterações sociais e ambientais e uma enorme quantidade de informação. E, simultaneamente, esperamos que sejam resilientes. Mas resiliência não pode significar simplesmente: “aguenta.” Uma liderança responsável precisa de criar ambientes onde seja possível aprender, errar, pedir ajuda, experimentar e recuperar. A UNU Assembly for Peace reforça, num plano mais amplo, a importância de pensar a paz não apenas como ausência de conflito, mas como construção de condições que permitam sociedades mais estáveis, cooperantes e humanas. Talvez isto seja igualmente válido para as organizações. Uma boa cultura não é aquela onde nunca existem problemas. É aquela onde as pessoas conseguem falar deles antes que se transformem em crises.

E a liderança também se mede pela capacidade de proteger. A segurança digital começa, muitas vezes, em comportamentos aparentemente pequenos. A ANACOM sobre o Mês Europeu da Cibersegurança lembra precisamente isso. Uma palavra-passe. Uma autenticação multifator. Um clique. Uma atualização. Uma mensagem suspeita. Um ficheiro. Pequenos gestos podem produzir grandes consequências.

Mas há aqui uma lição de liderança: não podemos transformar todos os colaboradores em especialistas de cibersegurança. Podemos, contudo, criar uma cultura em que as pessoas sabem reconhecer comportamentos de risco, sabem pedir ajuda e sabem que segurança é responsabilidade de todos. E, quando surgem ameaças cada vez mais sofisticadas, esta cultura torna-se uma infraestrutura.

A discussão sobre deepfakes como nova ameaça de cibersegurança leva esta questão ainda mais longe. Durante séculos, ver foi uma forma poderosa de acreditar. Hoje já não é. Uma fotografia pode ser fabricada. Uma voz pode ser clonada. Um vídeo pode ser sintetizado. Uma identidade pode ser simulada. Isto tem consequências enormes para empresas, instituições, forças de segurança e sociedade. Porque a pergunta deixa de ser: “Isto parece verdadeiro?” E passa a ser: “Como verificamos que é verdadeiro?”

É uma mudança civilizacional. A segurança também está a mudar no terreno. A tecnologia está igualmente a transformar a atividade operacional. O Departamento de Segurança Interna dos EUA sobre testes de sistemas C-UAS para forças de segurança locais e estaduais mostra como tecnologias de deteção e resposta a sistemas aéreos não tripulados estão a entrar progressivamente no universo policial. É um bom exemplo de uma tendência mais ampla: a tecnologia deixa de ser apenas um instrumento de apoio e passa a alterar a própria natureza das operações.

Esta mesma lógica aparece no mundo do trabalho.

Os conteúdos da RH Magazine sobre o que leva alguém a entrar, ficar e recomendar uma empresa e o Barómetro Employer Branding 2026 colocam uma questão fundamental: o que faz alguém querer ficar? A resposta não pode ser apenas salário. Nem pode ser apenas comunicação. Employer branding não deveria ser aquilo que a organização diz sobre si. Deveria ser aquilo que as pessoas experimentam quando trabalham nela. A promessa externa e a realidade interna precisam de coincidir. Caso contrário, a marca pode atrair talento — mas não consegue retê-lo.

Liderar gerações diferentes também exige outra abordagem. As recomendações da Korn Ferry para a geração Z lembram-nos que as expectativas sobre trabalho, carreira, aprendizagem e liderança estão a mudar. Não significa que uma geração seja melhor do que outra. Significa que o contrato psicológico entre pessoas e organizações está a mudar. A liderança precisa, por isso, de deixar de perguntar apenas: “Como faço com que as pessoas se adaptem à organização?” E começar também a perguntar: “Como deve a organização adaptar-se às pessoas que precisa de atrair, desenvolver e manter?”

E talvez precisemos de aprender a “ver” melhor. A reflexão da Korn Ferry — “What Do We See?” — é uma boa metáfora para este momento. Porque liderar é, em grande medida, saber ver.

Ver aquilo que está a acontecer.

Ver aquilo que ainda não aconteceu.

Ver o que os dados mostram.

Mas também perceber aquilo que os dados não mostram.

Ver o risco.

Ver a oportunidade.

Ver a pessoa.

Ver o sistema.

E, sobretudo, perceber que aquilo que vemos depende muitas vezes daquilo que estamos preparados para procurar.

A defesa digital também está a tornar-se sistémica. O Microsoft Digital Defense Report 2026 ajuda a colocar estas tendências no contexto mais amplo da evolução das ameaças digitais. Quanto mais sofisticados se tornam os sistemas, mais sofisticados se tornam também os adversários. E quanto mais dependentes somos do digital, maior é o impacto potencial de uma falha. Isto reforça uma conclusão que tem aparecido repetidamente nestas Leituras e Reverberaturas: cibersegurança deixou de ser apenas uma questão de TIC. É uma questão de continuidade. De confiança. De reputação. De governação. De liderança. E, em muitos casos, de segurança interna.

No fim, voltamos às pessoas. Talvez esta seja a maior contradição da transformação tecnológica. Quanto mais sofisticada fica a tecnologia, mais evidente se torna a importância das competências humanas. A tecnologia pode ajudar-nos a decidir mais depressa. Mas não pode decidir o que merece ser decidido. Pode gerar informação. Mas não pode substituir o discernimento. Pode automatizar tarefas. Mas não pode, por si só, criar confiança. Pode detetar ameaças. Mas não pode determinar sozinha o equilíbrio entre segurança, liberdade e responsabilidade.

Talvez a nova competência de liderança seja “ver o sistema”

É esta a principal reverberação que retiro deste conjunto de leituras.

Estamos a entrar numa época em que as fronteiras entre tecnologia, pessoas, segurança, estratégia, comunicação e sociedade estão cada vez mais difíceis de separar.

O líder que olhar apenas para a tecnologia verá ferramentas.

O que olhar apenas para as pessoas verá competências.

O que olhar apenas para a segurança verá riscos.

O que olhar apenas para o negócio verá resultados.

Mas o verdadeiro desafio será conseguir ver o sistema.

Perceber como tudo se relaciona.

Porque, no final, é aí que a liderança acontece.

Entre a tecnologia e as pessoas.
Entre a informação e o discernimento.
Entre a autonomia e a responsabilidade.
Entre a velocidade e a prudência.
Entre aquilo que sabemos e aquilo que ainda precisamos de aprender.

Talvez liderar hoje seja, mais do que nunca, saber ver antes de decidir.

E decidir sem deixar de ver as pessoas.

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Para Ler e Reverberar

• Digital Acumen — Board Acumen

• Dicionário da Desinformação — versão portuguesa

• APG — liderança

• UNU — Youth Mental Health & Well-Being in an Uncertain World

• UNU Assembly for Peace

• Comissão Europeia — sistema europeu de comunicações críticas para primeiros intervenientes

• Cybersecurity Intelligence — deepfakes

• Korn Ferry — What Do We See?

• Korn Ferry — conselhos de carreira para a Gen Z

• ANACOM — pequenos gestos de cibersegurança

• DHS — tecnologia C-UAS para forças de segurança

• RH Magazine — Employer Branding Day

• Barómetro Employer Branding 2026

• Microsoft Digital Defense Report 2026

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Leituras e reverberaturas 20260928

Durante algum tempo, a pergunta sobre Inteligência Artificial foi relativamente simples: "O que podemos fazer com ela?". Depois passou a ser: "Como podemos integrá-la?". Agora começa a surgir uma pergunta muito mais difícil: "Como vamos organizar as nossas organizações, a nossa segurança e a nossa sociedade quando a IA deixar de ser apenas uma ferramenta e passar a fazer parte do próprio sistema?". É uma mudança de escala. E talvez seja uma das mudanças mais importantes deste momento tecnológico.

Uma reflexão publicada pela Inc. sobre a diferença entre tratar a IA como ferramenta ou como sistema toca precisamente neste ponto. Uma ferramenta é algo que utilizamos. Um sistema é algo que reconfigura a forma como trabalhamos. Esta diferença parece semântica, mas não é. Se a IA for apenas mais uma ferramenta, podemos acrescentá-la aos processos existentes. Se for um sistema, teremos de repensar processos, competências, estruturas, decisões, responsabilidades e métricas. É provavelmente por isso que o conteúdo da McKinsey sobre a transformação agentic e a nova economia da mudança é particularmente relevante.

Quando os agentes de IA começam a executar tarefas, coordenar atividades e participar em fluxos de trabalho, a transformação deixa de ser apenas uma questão de implementar tecnologia. Passa a ser uma questão de redesenhar o sistema operativo da organização. E isso muda também o papel da liderança.

O conceito de frontier firm, explorado no relatório Becoming a Frontier Firm, aponta para organizações onde humanos e agentes de IA trabalham de formas cada vez mais integradas. Não significa necessariamente substituir pessoas. Significa alterar aquilo que entendemos por trabalho. Uma equipa pode passar a incluir pessoas, agentes digitais, sistemas autónomos e ferramentas especializadas. E, nesse contexto, a liderança terá de responder a perguntas novas: Quem decide? Quem supervisiona? Quem valida? Quem assume responsabilidade? Quem intervém quando o sistema erra? E, talvez a mais importante: quem define os limites da autonomia?

A resposta torna-se especialmente urgente quando olhamos para a cibersegurança. A publicação da Wired sobre um sistema de comando autónomo associado a malware integrado com IA mostra uma das faces mais preocupantes desta transformação: a mesma capacidade de autonomia que pode aumentar produtividade e eficiência também pode ser utilizada para aumentar a velocidade, escala e sofisticação de ataques. O National Cyber Security Centre neerlandês, ao alertar que a IA está a acelerar a ameaça e que é necessária ação imediata, coloca o problema numa perspetiva ainda mais ampla. E o debate deixa de ser: “A IA é segura?”. O debate passa a ser: "Que mecanismos precisamos para garantir que sistemas cada vez mais autónomos permanecem dentro de limites que conseguimos compreender e controlar?". É uma pergunta de engenharia. Mas é também uma pergunta de governação.

Há ainda outra dimensão menos confortável. O CISO's Guide to Rethinking Insider Risk lembra-nos que o risco não vem necessariamente de um atacante externo. Pode estar dentro da organização. Uma pessoa. Uma credencial comprometida. Um comportamento negligente. Um processo mal desenhado. Ou agora, também, um sistema autorizado a fazer demasiado.

Quando damos autonomia a agentes de IA, a fronteira entre insider risk, erro de configuração, comportamento inesperado e ação maliciosa torna-se potencialmente mais complexa. Por isso, a segurança do futuro terá de considerar não apenas quem tem acesso, mas também o que pode fazer, durante quanto tempo, com que autonomia e sob que supervisão.

Há uma ligação interessante entre este problema e o trabalho do CVE Program sobre uma nova era de qualidade. À medida que dependemos mais de software e de sistemas interligados, a qualidade deixa de ser uma questão meramente operacional. É uma questão de resiliência. Uma vulnerabilidade num componente aparentemente secundário pode ter consequências muito mais amplas quando esse componente está integrado num ecossistema crítico. O mesmo princípio aplica-se à IA. Um pequeno erro de modelo, uma má regra, uma fonte de dados inadequada ou uma decisão automatizada mal desenhada pode propagar-se rapidamente através de uma organização. Quanto maior a autonomia, maior tem de ser a qualidade daquilo que sustenta essa autonomia.

Mas a tecnologia não governa culturas. É aqui que a reflexão da IT Insight sobre cultura e governação da IA ganha particular importância. Podemos criar políticas. Podemos comprar ferramentas. Podemos definir modelos de governação. Podemos criar comités. Mas se a cultura organizacional não acompanhar, a governação pode tornar-se apenas documentação. Porque a cultura manifesta-se precisamente quando ninguém está a olhar. Na decisão que alguém toma sem pedir autorização. Na informação que alguém introduz num sistema. Na exceção que alguém aceita. Na vulnerabilidade que alguém decide não reportar. Na utilização de IA que ninguém declarou.

Governar IA é, por isso, também governar comportamentos. E governar comportamentos exige liderança. A liderança precisa de mudar outra vez. É interessante cruzar esta questão com os dados da Gallup sobre confiança nas Nações Unidas e perceções globais. Instituições, organizações e líderes vivem todos do mesmo ativo invisível: confiança.

A tecnologia pode aumentar capacidade. Mas não fabrica confiança. E talvez esta seja uma das grandes contradições da era da IA. Quanto mais automatizamos, mais precisamos de confiança. Quanto mais delegamos, mais precisamos de responsabilidade. Quanto mais sistemas decidem, mais precisamos de legitimidade. Quanto mais informação temos, mais precisamos de discernimento.

O Positive Peace Report 2026 acrescenta outra dimensão que considero particularmente interessante. Portugal surge em 18.º lugar no índice apresentado no relatório. Mas, mais do que a posição em si, interessa-me o conceito de Positive Peace: não apenas ausência de conflito, mas presença das condições que permitem às sociedades funcionar, cooperar e prosperar. É uma ideia que podemos transportar para as organizações. Também existe uma espécie de “paz organizacional”. Confiança. Instituições que funcionam. Boa governação. Cooperação. Respeito. Capacidade de resolver conflitos. Previsibilidade suficiente para permitir inovação.

Talvez uma organização preparada para a IA não seja simplesmente aquela que tem melhores modelos. Talvez seja aquela que possui as condições humanas e institucionais para utilizar esses modelos de forma responsável.

Pergunta final: quem controla a IA?

O documento do Governo português sobre controlo dos modelos de IA de fronteira coloca esta discussão num plano político e internacional. E as reflexões sobre a possibilidade de um AI kill switch e sobre a necessidade de maior prudência por parte dos líderes empresariais — AI kill switch e medidas de segurança e desaceleração — mostram como o debate já ultrapassou largamente a questão técnica. Estamos a discutir poder. Autonomia. Controlo. Responsabilidade. E limites.

Não existe provavelmente uma resposta simples. Talvez a questão não seja acelerar ou travar. É tentador dividir o debate em dois campos: os que querem acelerar e os que querem travar. Mas talvez essa seja uma falsa dicotomia. Precisamos de acelerar a inovação onde o risco é compreendido e gerido. Precisamos de experimentar. Precisamos de aprender. Precisamos de criar. Mas também precisamos de estabelecer limites quando a autonomia ultrapassa a nossa capacidade de supervisão. A maturidade tecnológica talvez esteja precisamente aqui: não em fazer tudo o que podemos fazer, mas em saber aquilo que devemos fazer — e aquilo que ainda não estamos preparados para fazer.

A próxima geração de líderes não precisará apenas de compreender IA. Precisará de compreender sistemas. Precisará de perceber tecnologia, pessoas, risco, cultura, processos e contexto. Precisará de saber quando delegar. Quando supervisionar. Quando confiar. Quando questionar. E quando parar.

Talvez o verdadeiro salto não seja passar de organizações analógicas para organizações digitais. Talvez seja passar de organizações que usam tecnologia para organizações que sabem governar sistemas inteligentes. E isso é muito mais do que transformação digital. É transformação de liderança.

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Para Ler e Reverberar

• Gallup — perceções globais sobre as Nações Unidas

• Inc. — IA como ferramenta ou como sistema

• McKinsey — Agentic Transformation Office

• Positive Peace Report 2026

• Wired — IA e sistemas autónomos de comando em malware

• Becoming a Frontier Firm

• IBM — investigação sobre IA e organizações

• CISA — CVE Program e uma nova era de qualidade

• CISO's Guide to Rethinking Insider Risk

• IT Insight — cultura e governação da IA

• NCSC — IA está a acelerar a ameaça

• Governo português — controlo dos modelos de IA de fronteira

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