Há uma espécie de paradoxo no momento tecnológico que estamos a viver. Temos mais capacidade computacional, mais Inteligência Artificial, mais dados, mais automação, mais ferramentas, mais conhecimento disponível e mais possibilidades de experimentação do que alguma vez tivemos. E, no entanto, talvez o problema mais difícil continue a ser surpreendentemente antigo: o que fazemos com tudo isto?
A diferença entre uma organização tecnologicamente avançada e uma organização verdadeiramente transformada pode estar precisamente aqui. Porque tecnologia é capacidade. Mas capacidade sem direção é apenas velocidade.
Uma explicação do SAPO TEK sobre supercomputadores e computação quântica ajuda a colocar esta evolução em perspetiva. Não estamos simplesmente perante computadores cada vez mais rápidos. Estamos perante arquiteturas diferentes, capazes de abordar determinados problemas de formas diferentes. O mais interessante, porém, talvez não seja saber qual deles será “o futuro”. É perceber que o futuro tecnológico dificilmente será construído através de uma única tecnologia dominante.
Supercomputação, computação quântica, IA, cloud, edge computing, sensores, robótica e sistemas autónomos tenderão a coexistir. E isso aumenta - não diminui - a importância da capacidade de escolha. Quanto maior o menu tecnológico, maior a necessidade de estratégia.
É precisamente aqui que duas reflexões do BPM Institute me parecem particularmente relevantes: Uma pergunta sobre IA e processos que está a faltar na conversa e outra sobre transformar atividade de IA em melhoria de processos apontam para uma distinção essencial. Usar IA não é necessariamente transformar uma organização. Podemos ter pessoas a utilizar copilotos, gerar textos, resumir documentos, criar apresentações, analisar dados ou automatizar pequenas tarefas. Isso é atividade. Transformação acontece quando essa tecnologia altera, de forma deliberada, a maneira como o trabalho é concebido, executado e melhorado.
Talvez devêssemos, por isso, colocar a seguinte pergunta: que processo queremos tornar significativamente melhor - e que papel deverá a IA desempenhar nessa melhoria? Esta pergunta obriga-nos a pensar antes de implementar.
Esta mudança de perspetiva é particularmente evidente na cibersegurança. A reflexão sobre o Regime Jurídico da Cibersegurança como mudança de paradigma na governação das organizações coloca a cibersegurança no lugar onde, provavelmente, deve estar: na agenda de governação. E os desenvolvimentos europeus caminham no mesmo sentido. A ENISA sobre a nova plataforma única de reporte do Cyber Resilience Act mostra como a arquitetura regulatória europeia está a procurar tornar mais estruturada a resposta a vulnerabilidades e incidentes. Por outro lado, a CISA sobre o uso de cyber decoys para reforçar deteção e resposta lembra-nos que segurança não é apenas impedir que algo aconteça. É também detetar, compreender e responder quando acontece. E isto altera profundamente a responsabilidade das organizações.
Não basta perguntar se temos segurança. É necessário perguntar se sabemos o que estamos a proteger, conseguimos perceber quando algo está errado e temos capacidade para responder.
É curioso como esta discussão tecnológica converge com outra, aparentemente distante: liderança.
A McKinsey sobre porque as transformações estagnam e onde a liderança do CEO faz a diferença coloca a liderança no centro da capacidade de transformar.
E o estudo da Korn Ferry sobre Believe to Achieve, juntamente com a reflexão sobre soft skills essenciais para a liderança, reforça uma ideia que a tecnologia não tornou obsoleta: as transformações continuam a ser feitas por pessoas. E pessoas não mudam apenas porque uma nova plataforma foi instalada. Mudam quando compreendem o propósito, quando participam, quando desenvolvem competências, quando confiam na liderança e quando percebem que a mudança tem significado.
Talvez seja por isso que tantas transformações tecnológicas acabam por ser, no fundo, projetos de liderança disfarçados de projetos tecnológicos.
A reflexão da BCG sobre o Global Power Index e a adaptação dos líderes amplia ainda mais a escala desta discussão. Porque a transformação tecnológica não está a acontecer apenas dentro das organizações. Está a alterar relações de poder, modelos económicos, capacidade industrial, segurança, educação e influência internacional.
A questão deixa de ser apenas "Como é que a minha organização se adapta à tecnologia?" e passa a ser "Como é que organizações, países e instituições se adaptam a um mundo em que a tecnologia altera simultaneamente produtividade, segurança e poder?". É uma pergunta muito mais desconfortável. E provavelmente mais importante. Também por isso, documentos como o Dynamic Incident Response apontam para a importância de estruturar a resposta a incidentes de forma dinâmica. Porque resiliência não significa simplesmente ter um plano. Significa ter capacidade organizacional para agir quando o plano encontra uma realidade diferente daquela que imaginámos. E isso aproxima cibersegurança de liderança, gestão de risco e tomada de decisão.
Talvez uma das partes mais interessantes deste conjunto de leituras seja precisamente a que poderia parecer menos estratégica. A Knowunity, aplicação de estudo com IA mostra como a IA está a entrar no quotidiano da aprendizagem. E o projeto CRIAON, da NOVA FCSH acrescenta outra dimensão: compreender criticamente a relação entre crianças, jovens, tecnologia e inteligência artificial. Talvez isto nos obrigue a mudar novamente a pergunta. Não devemos preparar as próximas gerações para um mundo com IA. Devemos prepará-las para um mundo em que pensar criticamente sobre IA será uma competência tão importante como saber utilizá-la. Porque uma geração que sabe perguntar a uma máquina mas não sabe questionar a resposta pode estar tecnologicamente preparada - e intelectualmente vulnerável.
É aqui que entra uma última peça desta reflexão: a marca pessoal. A extensa reflexão da Fast Company sobre gestão da marca pessoal para líderes pode parecer distante de computação quântica, cibersegurança ou transformação empresarial. Não está. Num mundo em que a tecnologia multiplica a nossa capacidade de produzir e comunicar, a confiança na pessoa que está por trás da mensagem torna-se ainda mais relevante. A reputação passa a ser uma espécie de infraestrutura invisível. E, num ambiente saturado de conteúdos produzidos ou amplificados por IA, aquilo que distingue uma liderança pode não ser apenas aquilo que sabe. Pode ser aquilo que representa: a coerência entre discurso e comportamento, a capacidade de assumir responsabilidade, a credibilidade construída ao longo do tempo, a forma como trata as pessoas, a capacidade de dizer “não sei”. E, sobretudo, a capacidade de aprender.
O Goalkeepers Report 2026 da Gates Foundation introduz uma escala ainda maior: a tecnologia e o desenvolvimento não podem ser separados dos grandes desafios humanos. E a Comissão Europeia, através da sua agenda digital, mostra como esta transformação também é uma questão de política pública, capacidade institucional e futuro europeu.
No fundo, voltamos sempre ao mesmo ponto. Quanto mais poderosas forem as nossas ferramentas, maior será a responsabilidade sobre a forma como as utilizamos.
Talvez o grande desafio desta década não seja acompanhar a velocidade da tecnologia. Talvez seja desenvolver organizações suficientemente maduras para saber quando acelerar, quando parar, quando experimentar e quando dizer não.
Para Ler e Reverberar
Algumas leituras para continuar esta reflexão:
#LeiturasEReverberaturas #InteligenciaArtificial #Liderança #Cibersegurança #TransformaçãoDigital #Estratégia #Inovação #Governança #FuturoDoTrabalho #Aprendizagem #Tecnologia #Resiliência
(Powered with AI)
Mensagens
