Há uma mudança silenciosa a acontecer naquilo que esperamos de um líder. Durante muito tempo, liderança esteve associada sobretudo a experiência, conhecimento, capacidade de decisão e autoridade. Hoje, isso já não chega.
Um líder pode ser excelente na sua área e, ainda assim, não conseguir perceber uma deepfake. Pode tomar decisões rápidas sem perceber a qualidade da informação que as sustenta. Pode dominar a estratégia e não compreender a tecnologia que está a alterar o seu negócio. Pode ter autoridade formal e não conseguir gerar confiança. O problema já não é apenas saber. É saber interpretar. E, talvez por isso, uma das competências estratégicas da liderança contemporânea seja aquilo a que podemos chamar acumen: a capacidade de compreender o contexto suficientemente bem para tomar melhores decisões.
O Digital Acumen Whitepaper, da Board Acumen, coloca uma questão especialmente relevante para quem lidera organizações: quanto precisa um líder de saber sobre tecnologia?
A resposta não deveria ser “precisa de ser especialista”. Um CEO, dirigente ou comandante não precisa necessariamente de programar. Mas precisa de compreender o suficiente para perguntar:
Que problema estamos realmente a resolver?
Que dados sustentam esta decisão?
Que riscos estamos a assumir?
Que dependências estamos a criar?
O que acontece se o sistema falhar?
Quem controla a tecnologia?
Que competências teremos de desenvolver?
Digital acumen não é transformar líderes em técnicos. É evitar que decisões estratégicas sobre tecnologia sejam tomadas sem compreensão estratégica da tecnologia.
Esta questão torna-se ainda mais importante quando olhamos para a desinformação. O Dicionário da Desinformação, em versão portuguesa, ajuda precisamente a compreender o vocabulário de um fenómeno que já não é periférico. Desinformação, manipulação, conteúdo sintético, deepfakes, narrativas falsas e amplificação algorítmica passaram a fazer parte do ambiente em que decidimos. E isso altera o conceito de literacia. Não basta saber ler. É necessário saber avaliar aquilo que estamos a ler. Não basta receber informação. É necessário compreender quem a produz, com que intenção e através de que mecanismos chega até nós.
Para os líderes, isto é ainda mais importante. Porque uma decisão errada baseada numa informação errada pode ter consequências muito maiores quando tomada por quem possui poder institucional.
É por isso que me parece especialmente interessante olhar para o documento da APG sobre liderança. Independentemente do modelo concreto, há uma ideia que atravessa muitas abordagens contemporâneas à liderança: liderar não é apenas decidir. É criar as condições para que boas decisões possam acontecer. Isso implica contexto. Informação. Confiança. Competências. Responsabilidade. E capacidade para questionar.
Talvez o líder do futuro seja menos aquele que tem todas as respostas e mais aquele que sabe fazer as perguntas certas às pessoas certas, no momento certo.
Esta reflexão ganha uma dimensão humana importante quando lemos o relatório da United Nations University sobre saúde mental e bem-estar dos jovens num mundo incerto. Estamos a pedir às novas gerações que se adaptem a um mundo caracterizado por transformação tecnológica acelerada, incerteza económica, alterações sociais e ambientais e uma enorme quantidade de informação. E, simultaneamente, esperamos que sejam resilientes. Mas resiliência não pode significar simplesmente: “aguenta.” Uma liderança responsável precisa de criar ambientes onde seja possível aprender, errar, pedir ajuda, experimentar e recuperar. A UNU Assembly for Peace reforça, num plano mais amplo, a importância de pensar a paz não apenas como ausência de conflito, mas como construção de condições que permitam sociedades mais estáveis, cooperantes e humanas. Talvez isto seja igualmente válido para as organizações. Uma boa cultura não é aquela onde nunca existem problemas. É aquela onde as pessoas conseguem falar deles antes que se transformem em crises.
E a liderança também se mede pela capacidade de proteger. A segurança digital começa, muitas vezes, em comportamentos aparentemente pequenos. A ANACOM sobre o Mês Europeu da Cibersegurança lembra precisamente isso. Uma palavra-passe. Uma autenticação multifator. Um clique. Uma atualização. Uma mensagem suspeita. Um ficheiro. Pequenos gestos podem produzir grandes consequências.
Mas há aqui uma lição de liderança: não podemos transformar todos os colaboradores em especialistas de cibersegurança. Podemos, contudo, criar uma cultura em que as pessoas sabem reconhecer comportamentos de risco, sabem pedir ajuda e sabem que segurança é responsabilidade de todos. E, quando surgem ameaças cada vez mais sofisticadas, esta cultura torna-se uma infraestrutura.
A discussão sobre deepfakes como nova ameaça de cibersegurança leva esta questão ainda mais longe. Durante séculos, ver foi uma forma poderosa de acreditar. Hoje já não é. Uma fotografia pode ser fabricada. Uma voz pode ser clonada. Um vídeo pode ser sintetizado. Uma identidade pode ser simulada. Isto tem consequências enormes para empresas, instituições, forças de segurança e sociedade. Porque a pergunta deixa de ser: “Isto parece verdadeiro?” E passa a ser: “Como verificamos que é verdadeiro?”
É uma mudança civilizacional. A segurança também está a mudar no terreno. A tecnologia está igualmente a transformar a atividade operacional. O Departamento de Segurança Interna dos EUA sobre testes de sistemas C-UAS para forças de segurança locais e estaduais mostra como tecnologias de deteção e resposta a sistemas aéreos não tripulados estão a entrar progressivamente no universo policial. É um bom exemplo de uma tendência mais ampla: a tecnologia deixa de ser apenas um instrumento de apoio e passa a alterar a própria natureza das operações.
Esta mesma lógica aparece no mundo do trabalho.
Os conteúdos da RH Magazine sobre o que leva alguém a entrar, ficar e recomendar uma empresa e o Barómetro Employer Branding 2026 colocam uma questão fundamental: o que faz alguém querer ficar? A resposta não pode ser apenas salário. Nem pode ser apenas comunicação. Employer branding não deveria ser aquilo que a organização diz sobre si. Deveria ser aquilo que as pessoas experimentam quando trabalham nela. A promessa externa e a realidade interna precisam de coincidir. Caso contrário, a marca pode atrair talento — mas não consegue retê-lo.
Liderar gerações diferentes também exige outra abordagem. As recomendações da Korn Ferry para a geração Z lembram-nos que as expectativas sobre trabalho, carreira, aprendizagem e liderança estão a mudar. Não significa que uma geração seja melhor do que outra. Significa que o contrato psicológico entre pessoas e organizações está a mudar. A liderança precisa, por isso, de deixar de perguntar apenas: “Como faço com que as pessoas se adaptem à organização?” E começar também a perguntar: “Como deve a organização adaptar-se às pessoas que precisa de atrair, desenvolver e manter?”
E talvez precisemos de aprender a “ver” melhor. A reflexão da Korn Ferry — “What Do We See?” — é uma boa metáfora para este momento. Porque liderar é, em grande medida, saber ver.
Ver aquilo que está a acontecer.
Ver aquilo que ainda não aconteceu.
Ver o que os dados mostram.
Mas também perceber aquilo que os dados não mostram.
Ver o risco.
Ver a oportunidade.
Ver a pessoa.
Ver o sistema.
E, sobretudo, perceber que aquilo que vemos depende muitas vezes daquilo que estamos preparados para procurar.
A defesa digital também está a tornar-se sistémica. O Microsoft Digital Defense Report 2026 ajuda a colocar estas tendências no contexto mais amplo da evolução das ameaças digitais. Quanto mais sofisticados se tornam os sistemas, mais sofisticados se tornam também os adversários. E quanto mais dependentes somos do digital, maior é o impacto potencial de uma falha. Isto reforça uma conclusão que tem aparecido repetidamente nestas Leituras e Reverberaturas: cibersegurança deixou de ser apenas uma questão de TIC. É uma questão de continuidade. De confiança. De reputação. De governação. De liderança. E, em muitos casos, de segurança interna.
No fim, voltamos às pessoas. Talvez esta seja a maior contradição da transformação tecnológica. Quanto mais sofisticada fica a tecnologia, mais evidente se torna a importância das competências humanas. A tecnologia pode ajudar-nos a decidir mais depressa. Mas não pode decidir o que merece ser decidido. Pode gerar informação. Mas não pode substituir o discernimento. Pode automatizar tarefas. Mas não pode, por si só, criar confiança. Pode detetar ameaças. Mas não pode determinar sozinha o equilíbrio entre segurança, liberdade e responsabilidade.
Talvez a nova competência de liderança seja “ver o sistema”
É esta a principal reverberação que retiro deste conjunto de leituras.
Estamos a entrar numa época em que as fronteiras entre tecnologia, pessoas, segurança, estratégia, comunicação e sociedade estão cada vez mais difíceis de separar.
O líder que olhar apenas para a tecnologia verá ferramentas.
O que olhar apenas para as pessoas verá competências.
O que olhar apenas para a segurança verá riscos.
O que olhar apenas para o negócio verá resultados.
Mas o verdadeiro desafio será conseguir ver o sistema.
Perceber como tudo se relaciona.
Porque, no final, é aí que a liderança acontece.
Entre a tecnologia e as pessoas.
Entre a informação e o discernimento.
Entre a autonomia e a responsabilidade.
Entre a velocidade e a prudência.
Entre aquilo que sabemos e aquilo que ainda precisamos de aprender.
Talvez liderar hoje seja, mais do que nunca, saber ver antes de decidir.
E decidir sem deixar de ver as pessoas.
Para Ler e Reverberar
UNU — Youth Mental Health & Well-Being in an Uncertain World
Comissão Europeia — sistema europeu de comunicações críticas para primeiros intervenientes
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